社長の頭だけ、
貸します。
名義は貸しません。
その会社にいない「社長役の頭」を、月額で外付けするサービスです。貸すのは判断と視点。登記も肩書も名刺も、貸しません。判断が止まっている会社に、判断が回る構造をつくります。
「社長がいない時間」を抱えている会社へ
社長が現場に埋没している
経営判断が止まり、社長が一番忙しい作業者になっている。判断する時間そのものがない。
二代目・後継者がいる
後継者がまだ「社長の思考」をしていない。前社長には聞きづらく、社内に相談相手もいない。
一人法人・数人の会社
壁打ち相手がいない。相談先が税理士か家族しかなく、経営の話を経営の言葉でできる相手がいない。
- 判断が先送りになる
- 判断の基準が言語化されていない
- 「誰に聞けばいいか」で先に詰まる
貸すもの、貸さないもの
貸すもの
- ○判断 — Yes／No と、その理由
- ○視点 — 人ではなく、構造で見る
- ○問いの立て直し — 何を決めるべきかの整理
- ○判断基準の言語化 — 次は自分で決められるように
- ○枝を切る役 — 経営会議の場で、選択肢を減らす
貸さないもの
- ×代表権・登記・役員就任
- ×肩書・名刺・「社長」としての対外同席
- ×実務作業・成果物の制作
- ×判断の結果責任・保証
- ×契約時間の消化 — 時間ではなく、役割で契約します
成果物の制作や実務が必要になった場合は、別契約（構造設計コンサルティング）でお受けします。
プラン
すべて月額・税別。
「月○時間」は契約に書きません。役割と、応答の形で契約します。
非同期の社長
テキストで判断を返します。定例は持ちません。判断の型を見るための入口。
- 週1回、まとめて返答
- 判断依頼の件数制限なし
- 判断レポートを都度作成
目安：税理士の顧問料と同じくらい
おすすめ同席する社長
月1〜2回、経営会議に同席し、その場で判断の枝を切ります。非同期の判断も含みます。
- 月1〜2回の経営会議に同席（リモート）
- 週1回の非同期返答
- 議事 ＋ 判断レポート
目安：非常勤役員ひとり分
右腕の社長
週1で同席し、経営会議そのものを設計します。実質、社長の右腕を務めます。
- 週1回の同席（リモート）
- 経営会議の設計・運営
- 随時の返答、議事 ＋ 判断レポート
目安：右腕を雇うより安い（1社限定）
現地訪問は別途。同席はすべてリモートで行います。
判断は、消費させません。
残します。
返した判断は、1件1枚の「判断レポート」として時系列で積みます。あのとき何を根拠に決めたかが、あとから見返せる。積み上がったレポートは、そのまま「この会社の判断基準」になります。契約が終わっても、手元に残る成果物です。
同席した会議の議事は、決まったことと決めなかったことだけを書きます。情報を均等に並べた議事録は、読まれないので作りません。
- 問い
- 何を決めるのか。誰が持ち込んだ問いか。
- 判断
- Yes ／ No ／ 保留 のいずれか。
- 理由
- なぜそう判断したか。構造で説明する。
- 前提にした事実
- この判断が依存している事実。変われば判断も変わる。
- 次に判断が要るポイント
- この判断の先で、次に何を決めることになるか。
契約のこと
貸すのは、
この人です
エンジニアとして約20年、PM／PMOとして約7年。複数の会社に同時に入り、それぞれの経営判断のそばで仕事をしてきました。自分の会社も、一人で経営しています。
仕事の流儀は「人ではなく、構造を直す」。判断が止まる原因を、その人の能力ではなく、判断が回らない構造に求めます。だから、貸すのは頭だけで足ります。
構造設計コンサルティング：comf-structure.jp
まず、いまの判断を
ひとつ。
初回30分、いま止まっている判断をひとつ持ってきてください。その場で判断を返します。それを見て、続けるかどうかを決めてもらえれば十分です。